Tout le monde y va de son petit commentaire sur les désynchronisations des actions et hiatus de communication entre la charte et la mise en marché. Les marchés opèrent le business et sont souverains mais le Marketing Central veut garder la main sur son territoire de marque ou la promesse produit. Tout le monde fait son job alors comment s’aligner et harmoniser les actions ?
1 – Les grandes practices actuelles
Il serait grossier de considérer une seule et unique approche qui fonctionnerait dans toutes les entités sans considérer en amont les spécificités de plusieurs paramètres :
- L’Organisation humaine : présence d’équipes Zones, de Hub locaux, d’équipes Développement technique…,
- Le Secteur : disparité des usages consommateurs, produits réglementés ou techniques…
- Les Marchés : ventilation du business international homogène ou très concentré, freins ou maturité du pays…
- Le Mode de distribution : pure-player, multicanal, sélectif, GMS…
Petit retour d’expérience pour vous éclairer néanmoins puisque nous avons eu l’occasion de croiser plusieurs approches. Trois grands schémas directeurs les animent :
- Le mode directif : Le Marketing Central porte haut et fort son message et diffuse ses books de lancements (Produits & dispositifs de soutien) de manière extrêmement détaillée et précise à ses marchés qui appliquent à la lettre les chartes et consignes. Ce mode opératoire est particulièrement présent dans les activités avec une Marque très forte, peu de spécificités marchés, une promesse produit unique sans contraintes réglementaires ou de saisonnalité. Elle a l’avantage d’éviter la cacophonie éventuelle issue d’une consultation d’un grand nombre d’intervenants pour statuer sur le discours de marque, le prix de vente public, la charte graphique, la date de mise à disposition, les volumes à fabriquer… L’inconvénient qui en découle est une frustration possible des équipes locales qui n’ont plus qu’à exécuter sans marge de manoeuvre possible pour cette localisation.
- Le Mode de la Co-construction : Considérant qu’entendre la réalité du terrain est primordial pour viser juste, le Marketing Central identifie, nomme, sollicite et écoute un marché leader pour recueillir auprès de lui les besoins. Chaque segment a alors son interlocuteur privilégié et la co-construction se fait par tandem ( Segment 1 : Central + Pays 1 ; Segment 2 : Central + Pays 2…). Le Central peut alors interroger son binôme : De quelles innovations Produit avez-vous besoin pour faire votre business ? Quels sont les dispositifs digitaux qui performeraient chez vous ?. Ces tandems Central-Local sont aussi particulièrement efficaces pour tester « en OFF » un discours, une offre, une créa… Ce mode de fonctionnement collaboratif est régi par des règles bien définies comme la confidentialité des échanges préalables à toute décision et le postulat de bienveillance et de respect entre les binômes afin de préserver un climat propice à l’échange constructif. Le casting de chaque interlocuteur est également un facteur majeur de succès puisqu’il sera animé par des esprits agiles, aptes aux échanges informels mais décisionnaires de leurs insights.
- Le Mode d’un Marketing Central décentralisé ! Pour des raisons historiques (portefeuille de marques issues d’acquisitions multiples…) ou structurelles ( produits très locaux…), il est pertinent de laisser certains marchés garder le leadership sur certains segments. On comprend en effet qu’une ligne pour laquelle 80% du business se ferait sur un seul marché n’ait pas besoin d’une cellule Centrale pour la piloter. Le marché sera alors souverain pour la mettre en marché. On peut considérer que dès lors qu’un marché fait le business à lui tout seul sur une référence, dans le sens où sa décision de Go ou No Go déclenchera ou pas le lancement, il le pilotera mieux que quiconque au siège. Les autres marchés mineurs pourront ensuite si ils le souhaitent reprendre le produit pour l’adapter mais sans risque de blocage de lancement ou impact d’image dégradée. Ces entités marketing locales mais jouant un rôle central sur une gamme sont alors appelées Cluster, Hub ou Implants selon les cultures d’entreprise.
2 – Identifier les zones d’impacts ou phases concernées par ces prises de parole multiples ?
A quels stades de la vie du produit, l’alignement de tous est-il capital ? Ou à l’inverse, quelles disharmonies sont sources d’irritations ou de perte d’efficacité ? Les touchpoints sont multiples au cours de la vie du Produit d’où la nécessité de prendre en compte à tous les stades cette démarche du « bien travailler ensemble ».
- La définition des Innovations : En amont, pour déterminer les choix des lancements, on peut considérer que le Marketing Central a une vision internationale ajustée des besoins des territoires et va construire seul son plan à 3 ans. L’autre approche consiste à écouter le terrain et ses besoins pour co-construire ensemble le plan d’innovation. Il est alors nécessaire de cadrer le mode opératoire de remontées des besoins : quel pays/canal/distributeur est légitime pour exprimer son besoin produit ? Avec quels benchmarks, études, panels, tendances de consommation, enjeux concurrentiels… le pays leader doit-il étayer sa demande ? A partir de quel volume annoncé, prend-on en compte sa demande ?
- Prioriser les innovations : Toutes les innovations remontées ne seront pas des blockbusters. Il est donc ensuite opportun d’établir une grille de priorisation des projets, prenant en compte des facteurs objectifs ( EBIT, occupation d’un outil industriel, enjeu stratégique global Business, durée de vie du produit….). Certains acteurs mondiaux ont outillé ce mode opératoire avec une interface de communication intégrée. Chaque service vient alors y renseigner ses infos et l’outil restitue alors une note de priorité par projet. Cet outil permettrait de concentrer les échanges sur des sujets majeurs de meilleure qualité et moins subjectifs. D’autres entités que nous avons croisées ont une approche plus simple de notation des priorités sur une échelle de 1 à 5.
- Le développement Produit : Une fois la feuille de route éditée, vient la phase opérationnelle de Développement produit. Afin de rédiger un cahier des charges unique de chaque innovation à venir, le Central et ses marchés doivent alors s’aligner sur tous les composants : l’objectif de prix de revient qui déterminera certains matériaux, les versions de pack éventuelles, les contraintes réglementaires propres
à chaque marché, les dates de mise en marché ou encore les délais d’approvisionnement nécessaires et les cadences de production qui en découlent ( MOQ, batch…) - Le dimensionnement Produit : Selon les entités interrogées lors de notre étude et les spécificités vues plus haut, l’énoncé de chaque marché sur la volumétrie qu’il vise par produit intervient à des niveaux d’avancement divers. L’étude des process de ces prises de parole nécessiterait d’ailleurs une analyse en tant que telle. Dans les grandes lignes, l’harmonisation et la synchronisation des engagements volumiques peut constituer un irritant fort avec des impacts business lourds si une consolidation trop tardive des chiffres mettait en péril un projet. Selon les tailles des structures regardées, un certain taux d’échec peut être toléré car considéré comme un budget R&D ( il faut accepter de perdre pour apprendre) ou alors pénalisant car ayant mobilisé trop de ressources au détriment d’autres priorités.
- La Mise en Marché : En parallèle du développement Produit, l’équipe Centrale synchronise, toujours de manière harmonisée et transversale son calendrier de lancement par territoire ainsi que sa feuille de route qui détaillera le dispositif de soutien ( merchandising, RP, digital, formation…) Ici encore, il est primordial de s’assurer en amont d’une adhésion de tous à ces dispositifs ( investissement marketing prévu, saisonnalité, réceptivité locale aux ambassadeurs de marques/ blogueurs/ses, notoriété…) ; le risque étant d’un soutien local plus aléatoire si les marchés n’en sont pas convaincus en amont…
A l’heure des outils, des process et des datas, la tentation de tout cadrer et sécuriser par des règles définitives est courante pour garder une approche pragmatique. En complément de cette démarche, les retours d’expérience collectés remontent tous la double nécessité d’un management impliqué dans cette volonté d’harmonisation et le partage d’un état d’esprit positif d’écoute entre pairs.
Toutefois, chez Murano Conseil, nous sommes convaincus que, quelque soit la démarche méthodologique qui vous correspond, la potentialisation de votre activité mérite davantage d’être abordée comme un agrégat des spécificités locales plutôt que comme un lissage uniforme qui n’aurait plus de marché.
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